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比特币在哪里买卖比较划算?

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最近很多人问说 这几天gas低要做什么, 准备做一期eth主网项目推荐. 项目那么多,子弹再多也会有打光的时候,,所以一边要选好项目,一边也要精打细算,gas高的时候交互L2,测链 或者测试网,gas低的时候多交互主网,做好时间规划

1 L2四大天王 Arbitrum (one+Nova), zksync, StarkNet

空投预期:⭐⭐⭐⭐⭐

空投价值:⭐⭐⭐⭐⭐

介绍:OP发币完,四大Layer2 剩下的3个 ,只要没发币都有交互的必要,再卷也要去冲 ,都是几十亿的估值,体量完全包的住几十万个地址,而且毛还不小

交互策略: gas低的时候走下官方跨链桥,把eth跨到二层,平时跨链磨损很高,然后Gas高的时候就可以去L2上交互一些未发币的项目

空投教程

1, Arbitrum 跨链教程

2, Arbitrum Nova 比特币在哪里买卖比较划算? ----Nova 是一个建立在 Arbitrum AnyTrust 技术上的新链,主要用于需要超低费用和高安全性的社交和游戏应用

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比特币在哪里买卖比较划算?

编者按 | 2022 年 8 月 13 日,第十九届中国汽车营销首脑风暴·杭州峰会成功举办。本届峰会以“格局激荡,演化进阶”为主题,探讨当代汽车企业在产业变革大势之下,应当抱持长期主义,构建体系竞争力。活动现场,近百位汽车营销首脑、顶级专家学者与产业战略决策者齐聚一堂,共话格局激荡之下,企业与个体的演化进阶之路。

会上,长江商学院战略学教授石维磊分享主题演讲:战略中的系统性思维:人才和组织

以下为发言实录:

到底什么是系统性思维呢?首先我想从两个概念讲这个核心问题。第一个概念,我把它称之为客户的价值主张。可以看到有三家不同的公司,第一家公司是沃尔玛。第二家公司是西尔斯公司,它在19年因倒闭非常火,结束了190年历史。第三家公司是夫妻店。

第二个概念更重要,也是今天的核心,我把它称之为系统活动图。这个案例来自于美国,这家公司叫Edward Jones,是家金融理财公司。这家公司总部在圣路易斯,在芝加哥旁边。它在中西部,不是大城市,而是乡村。接下来我们来看目标客户,这家公司的CEO说针对的目标客户非常聚焦,针对的是比较保守并且无法做决定的客户。这张系统图里的所有活动,怎么制定呢?第一个活动为产品,如果你是这家公司的CEO,你准备为你的客户提供什么样的理财产品呢?我一定会提供比较低风险的产品,到底什么是低风险产品呢?可不可以给他们货币基金,完全可以。可不可以给他国债,也可以。可不可以给他工商银行,完全可以。可不可以给他特斯拉,可能不行。给他比特币呢,完全不行。总而言之,给客户的是低风险低利率的。

第二个涉及到今天主题的就是组织架构,Edward Jones的组织架构很奇怪,为什么?美国有另外一家理财公司,叫美林证券。美林证券在全美有1000家网点,每家网点有20个理财顾问。但是Edward Jones在全美有一万家网点,它的特殊之处是每个网点只配备一个理财顾问,为什么它只有一个理财顾问呢?是不是因为它的人比较少?完全不是。它针对的目标客户是比较保守并且无法做决定的。如果目标客户走进店里,发现有20个理财顾问,会发生什么情况?客户一定会变得非常害怕,因为他没有办法做选择,所以CEO说为了让我们客户做出最好的选择,就不要给他任何选择,只有一个理财顾问。

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bosie主打的“无性别服饰”,其实海外早已有类似概念,最有代表性的就是优衣库。优衣库之所以能够从一个小小的西服摊子进化成世界级品牌巨头,转折点就在于创始人柳井正在早期对店铺热销款的观察——柳井正发现“三无”产品卖的最好。什么是“三无”产品?无年龄差异、无性别差异、无特殊品牌诉求,只要质量好,客户就买单。一直到今天,仍然能够在优衣库的产品上看到“三无”的概念。但优衣库也不是完全做到“无性别”,一些T恤男女款式看起来差不多,但版型还是有差别。

刘光耀希望把bosie做成中国的优衣库和ZARA,但理想与现实之间存在许多碰撞。bosie作为国产大众时尚品牌,一方面要跟优衣库、ZARA这样的快时尚巨头抢市场,另一方面也要警惕其他无性别国产服装品牌的围剿。

赌一把

但刘光耀不想过这种可以预设的人生。他也去一些大平台实习过,感觉是“自己没什么存在感,就像一个高级流水线上的零件一样”。

那时的刘光耀只看到时尚品牌行业光鲜亮丽的一面,还不知道没有相关背景和经验,服装行业的创业有多苦、多累。

供应链的坑更是让创业早期的刘光耀难以招架。2019年4月份,成立不到一年的bosie订单开始大量增长,但产能也开始跟不上,顾客投诉明显变多,口碑下滑。刘光耀为此焦虑了一个月,只能挨家挨户去敲门,四处求工厂给bosie做货,光是余杭的工厂,刘光耀就登门拜访了100多个。

规模与利润

刘光耀把这种增长归结于bosie 的产品力。在bosie成立初期,团队仅有10个人,有7个人是做产品研发的,包括设计师、版师、样衣师。至今bosie的设计师团队达50余人 。“这与我们的销售体量其实是不匹配的,”但刘光耀常跟团队讲,只要产品做得好,躺着也能增长,产品做不好,(营销费用)投再多也没用。

但当刘光耀完整经历了新消费品牌从无人问津到被资本追捧、再到重新遇冷的周期后,他才意识到除了产品力,品牌发展和大环境也紧密相关。“早期环境好,市场好,只要你的产品好,就能上量。现在反而对综合能力的要求高很多。”刘光耀说。

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2021年,bosie投入了不少钱去做增长、开店、投广告,想把规模做大,但今年刘光耀的想法完全变了,他更想做利润。“如果环境继续变差,按照原来的打法我们会活得很吃力。现在公司花钱特别精打细算,慢慢调整以后,盈利是完全可预期的事情。”

刘光耀认为模型好的门店需要具备两点,一是单点盈利,二是可复制、可规模化。bosie最赚钱的门店,反而是面积最小、销售额也并不起眼的南昌门店。bosie单店最高可以卖到两三百万月销售额,南昌的店一个月只能卖几十万,但因为租金便宜,所以利润更高,财务模型也更健康。“bosie如果想要成为一家有规模的品牌,一定要赚钱,而不是在线下讲故事。哪怕一个月卖1000万,最后不赚钱,这个公司也没有太大意义。”

找到自我

作为年轻的CEO,他经常会被问及如何管理公司。刘光耀很少在公司内部使用“管理”二字,他将公司和员工形容成“平等的深度合作关系”,并认为CEO最重要的不是管理,而是具有整合资源、整合人才的能力,并且能够利用整合能力去赋能员工。

为了让专业的人去做专业的事,刘光耀甚至会给员工“赋权”,比如给与一线员工一定的指挥权和决策权,有时候这些权力比CEO还要大。“比如产品细节上的一个设计,我作为老板,可以提很多想法,但如果产品经理或者设计师不能对这件事说了算,那么他很难有工作的积极性,也很难有责任感。所以赋予一定的决策权力是必要的。”

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他对成败也没有那么强的得失心。早期融资时,刘光耀告诉投资人,“虽然我不懂服装行业,但我的学习能力很强。未来10到20年中国一定会有新的大品牌出现,那一定是个有格局、有视野和开放心态的团队做出来的品牌,我希望我的团队能做到。我也很有可能失败,失败和死亡是大概率事件,但是我们可以赌,创业和风险投资本来就是一场‘赌博’。”

刘光耀认为,95后创业者最核心的竞争力在于他们有着比过去任何一代企业家都更广阔的视野。“即便一个15岁的小朋友,他也会通过互联网知道比特币,知道美国好莱坞有哪些影星,也能看到LV 2023年的春夏大秀。信息的泛滥虽然增加了筛选难度,但也为那些有判断力的年轻创业者提供了一个广阔视角,这是过去任何一代人都没有的机会。”刘光耀说,“如何在信息的广度中找到自我的深度,才是我们这一代创业者最需要关心的问题。”